O Que Você Precisa Saber Sobre Estoque Opções Brian J Hall

O que você precisa saber sobre opções de ações Vinte anos atrás, o maior componente da remuneração dos executivos era dinheiro, sob a forma de salários e bônus. Opções de ações foram apenas uma nota de rodapé. Agora o contrário é verdadeiro. Com velocidade surpreendente, as concessões da opção conservada em estoque vieram dominar o payand frequentemente o wealthof executivos superiores durante todo os Estados Unidos. No ano passado, as opções da GE independentes da Jack Welch foram avaliadas em mais de 260 milhões. O CEO da Intel, Craig Barretts, valia mais de 100 milhões. Michael Eisner exerceu 22 milhões de opções sobre ações da Disney em 1998, compensando mais de meio bilhão de dólares. No total, executivos norte-americanos detêm opções não exercidas no valor de dezenas de bilhões de dólares. Seria difícil exagerar o quanto a explosão de opções mudou a América corporativa. Mas a mudança foi para melhor ou para pior Certamente, as concessões de opções melhoraram as fortunas de muitos executivos individuais, empreendedores, engenheiros de software e investidores. Seu impacto a longo prazo sobre os negócios em geral permanece muito menos claro, no entanto. Mesmo algumas das pessoas que mais lucraram com a tendência expressar um profundo desconforto sobre suas empresas crescente dependência de opções. Será que realmente sabemos o que estavam fazendo eles perguntam. Os incentivos estão criando em linha com nossos objetivos de negócios O que vai acontecer quando o mercado de touro termina As concessões de opção são ainda mais controversas para muitos observadores externos. Os subsídios parecem cobrir ainda mais as riquezas dos altos executivos, com pouca conexão com o desempenho corporativo. Eles parecem oferecer grandes recompensas upside com pouco risco downside. E, de acordo com alguns críticos muito vocais, eles motivam os líderes corporativos a prosseguir movimentos de curto prazo que fornecem impulsos imediatos para valores de ações em vez de construir empresas que irão prosperar no longo prazo. À medida que o uso de opções de ações começou a se expandir internacionalmente, tais preocupações se espalharam dos Estados Unidos para os centros de negócios da Europa e Ásia. Estive estudando o uso de subsídios por opções há vários anos, modelando como seus valores mudam sob diferentes circunstâncias, avaliando como eles interagem com outras formas de compensação e examinando como os vários programas apóiam ou enfraquecem as metas de negócios das empresas. O que eu encontrei é que os críticos das opções estão enganados. As opções não promovem uma perspectiva egoísta e de curto prazo por parte dos empresários. Pelo contrário. As opções são o melhor mecanismo de compensação que temos para que os gerentes atuem de forma a garantir o sucesso a longo prazo de suas empresas eo bem-estar de seus trabalhadores e acionistas. Mas Ive também descobriu que o nervosismo geral sobre as opções é bem justificado. As opções de compra de ações são instrumentos financeiros complexos. (Veja a barra lateral Um Curso Curto sobre Opções e Sua Avaliação.) Eles tendem a ser mal compreendidos tanto por aqueles que os concedem quanto por aqueles que os recebem. Como resultado, as empresas muitas vezes acabam tendo programas de opção que são contraproducentes. Tenho, por exemplo, visto muitas empresas do Vale do Silício continuam a usar seus programas pré-IPO com conseqüências infelizes depois que as empresas cresceram e se tornaram públicas. E eu vi muitas empresas grandes e sonolentas usam programas de opção que involuntariamente criam incentivos fracos para a inovação ea criação de valor. A lição é clara: não é suficiente apenas ter um programa de opção que você precisa para ter o programa certo. Um Curso Curto sobre Opções e Sua Avaliação As opções de ações executivas são opções de compra. Eles dão ao detentor o direito, mas não a obrigação, de comprar ações de uma empresa em um pricethe especificado exercício ou preço de exercício. Na grande maioria dos casos, as opções são concedidas ao dinheiro, o que significa que o preço de exercício coincide com o preço das ações no momento da concessão. Uma pequena minoria de opções são concedidas fora do dinheiro, com um preço de exercício superior ao pricethese ações são opções premium. Uma minoria ainda menor são concedidos no dinheiro, com um preço de exercício inferior ao pricethese estoque são opções de desconto. As opções emitidas aos executivos geralmente têm restrições importantes. Eles não podem ser vendidos a terceiros e devem ser exercidos antes de uma data de vencimento definida, que normalmente é de dez anos a partir da data de concessão. A maioria, mas não todos, têm um período de aquisição, geralmente entre três e cinco anos, o detentor da opção não possui a opção e, portanto, não pode exercê-la, até que a opção veste. Os detentores de opções geralmente não recebem dividendos, o que significa que eles fazem um lucro apenas em qualquer apreciação do preço das ações além do preço de exercício. O valor de uma opção é tipicamente medido com o modelo de preços Black-Scholes ou alguma variação. Black-Scholes fornece uma boa estimativa do preço que um executivo poderia receber por uma opção se ele pudesse vendê-lo. Uma vez que essa opção não pode ser vendida, o seu valor real para um executivo é tipicamente menor do que o seu valor Black-Scholes. 1 No entanto, a compreensão das avaliações Black-Scholes é útil porque elas fornecem um ponto de referência útil. Black-Scholes leva em conta os diversos fatores que afetam o valor de uma opção, não apenas o preço das ações, mas também o preço de exercício, a data de vencimento, as taxas de juros prevalecentes, a volatilidade do estoque da empresa e a taxa de dividendos da empresa. Os dois últimos fatores volatility e dividendo rateare particularmente importante porque eles variam muito de empresa para empresa e têm uma grande influência sobre o valor da opção. Vamos olhar para cada um deles: Volatilidade. Quanto maior a volatilidade do preço das ações de uma empresa, maior o valor de suas opções. A lógica aqui é que enquanto o proprietário de uma opção receberá o valor total de qualquer mudança de valor, a desvantagem é limitada quando o preço das ações cair para o preço de exercício, mas se o estoque cair mais, A zero. (Isso não quer dizer que as opções não têm down-side. Eles perdem seu valor rapidamente e pode acabar valem nada.) O maior retorno esperado aumenta o valor das opções. Mas o potencial de maior retorno não é sem uma volatilidade mais costhigher torna o pagamento mais arriscado para o executivo. Taxa de Dividendos. Quanto maior a taxa de dividendos de uma empresa, menor o valor de suas opções. As empresas recompensam seus acionistas de duas maneiras: aumentando o preço de suas ações e pagando dividendos. A maioria dos titulares de opções, no entanto, não recebem dividendos são recompensados ​​apenas através da apreciação do preço. Uma vez que uma empresa que paga dividendos elevados tem menos dinheiro para comprar de volta as ações ou rentável reinvestir em seus negócios, terá menos valor de cotação das ações, todas as outras coisas sendo iguais. Portanto, oferece um retorno menor para os detentores de opções. A pesquisa de Christine Jolls da Harvard Law School sugere, de fato, que a explosão de opções é parcialmente responsável pelo declínio nas taxas de dividendos e pelo aumento das recompras de ações durante a última década. O gráfico O Efeito da Volatilidade e Taxa de Dividendos sobre o Valor da Opção mostra como as mudanças na volatilidade e na taxa de dividendos afetam o valor de uma opção at-the-money com um vencimento de dez anos. Para uma empresa com 30 volatilidade sobre a média para a Fortune 500 e uma taxa de 2 dividendos, uma opção vale cerca de 40 do preço de uma ação. Aumentar a volatilidade para 70. E o valor das opções sobe para 64 do preço das ações. Diminua a taxa de dividendos para 0, eo valor das opções sobe para 56. Faça os dois, eo valor de opções dispara até 81. É importante notar que Black-Scholes é apenas uma fórmula não é um método para escolher ações. Ele não pode, e não faz nenhuma tentativa, fazer previsões sobre quais as empresas vão funcionar bem e que vai funcionar mal. No final, o fator que determinará uma recompensa de opções é a mudança no preço do estoque subjacente. Se você é um executivo, você pode aumentar o valor de suas opções, tomando ações que aumentam o valor do estoque. Essa é toda a idéia de concessão de opções. O Efeito da Volatilidade e da Taxa de Dividendos no Valor da Opção O valor da opção é indicado como uma fração do preço das ações. A volatilidade é declarada como o desvio padrão anual dos retornos das ações da empresa. Os números supõem uma opção de dez anos no dinheiro com uma taxa livre de risco prevalecente (taxa de 10 anos de obrigação) de 6. Para empresas Fortune 500, a volatilidade de 30 é aproximadamente a média. 1. Para obter um quadro sobre como medir o valor de opções de ações não-negociáveis ​​de executivos (e empregados), ver Brian J. Hall e Kevin J. Murphy, Preços de exercício ótimos para opções de ações executivas, American Economic Review (maio de 2000). Antes de discutir os pontos fortes e fracos de diferentes tipos de programas, eu gostaria de dar um passo atrás e examinar por que as concessões de opções são, em geral, uma forma extraordinariamente poderosa de compensação. O vínculo de remuneração ao desempenho O objetivo principal na concessão de opções de ações é, obviamente, vincular o salário ao desempenho, a fim de garantir que os executivos lucram quando suas empresas prosperam e sofrem quando se debatem. Muitos críticos alegam que, na prática, os subsídios por opção não cumpriram esse objetivo. Os executivos, argumentam eles, continuam a ser recompensados ​​tão generosamente pelo fracasso quanto pelo sucesso. Como evidência, eles usam exemplos de empresas de baixo desempenho que compensam extravagantemente seus altos executivos, ou citam estudos que indicam que o salário total dos executivos responsáveis ​​por empresas de alto desempenho não é muito diferente do salário dos que lideram os países pobres. As anedotas são difíceis de empresas controversas agem tolamente em pagar seus executivos, mas eles não provam muito. Os estudos são outra questão. Praticamente todos eles compartilham uma falha fatal: eles medem apenas a compensação ganhos em um determinado ano. O que é deixado de fora é o componente mais importante da ligação pay-to-performance da apreciação ou depreciação de uma exploração executivos de ações e opções. Como os executivos de uma empresa recebem subsídios de opção anual, eles começam a acumular grandes quantidades de ações e opções não exercidas. O valor dessas participações aprecia muito quando o preço das ações da empresa sobe e se deprecia tão grande quando cai. Quando as variações de valor das participações globais são tidas em conta, a ligação entre remuneração e desempenho torna-se muito mais clara. De fato, em um estudo que realizei com Jeffrey Liebman da Harvards Kennedy School of Government, descobrimos que as mudanças nas avaliações de ações e de opções de ações representam 98 da ligação entre remuneração e desempenho para o executivo médio, enquanto o salário anual ea conta de pagamentos de bônus Por um mero 2. Ao aumentar o número de ações de controle de executivos, os subsídios de opção reforçaram dramaticamente a relação entre remuneração e desempenho. Dê uma olhada na exposição Tying Pay to Performance. Ele mostra como duas medidas do link de pagamento para desempenho mudaram desde 1980. Uma medida é a quantidade pela qual a média dos CEOs riqueza muda quando o valor de mercado de sua empresa muda por 1.000. A outra medida mostra o montante pelo qual a riqueza do CEO muda com uma mudança no valor da empresa. Para ambas as medidas, a ligação entre a remuneração eo desempenho aumentou quase dez vezes desde 1980. Embora existam muitas razões empresas americanas têm florescido ao longo das últimas duas décadas, não é coincidência que o boom veio na sequência da mudança no salário dos executivos de Caixa para capital próprio. Em contraste com a situação de 20 anos atrás, quando a maioria dos executivos tendiam a ser pagos como burocratas e agir como burocratas, os executivos de hoje são muito mais propensos a ser pagos como proprietários e agir como proprietários. Atar o pagamento ao desempenho Dada a complexidade das opções, porém, é razoável fazer uma pergunta simples: se o objetivo é alinhar os incentivos dos proprietários e gerentes, por que não apenas distribuir ações de ações A resposta é que as opções oferecem muito maior Alavancagem Para uma empresa com um rendimento de dividendos médio e um preço das ações que exibe volatilidade média, uma opção de compra de ações vale apenas cerca de um terço do valor de uma ação. Isso ocorre porque o titular da opção recebe apenas a valorização incremental acima do preço de exercício, enquanto o acionista recebe todo o valor, mais os dividendos. A empresa pode, portanto, dar um executivo três vezes mais opções de ações para o mesmo custo. A concessão maior aumenta drasticamente o impacto das variações dos preços das ações sobre a riqueza dos executivos. (Além de fornecer alavancagem, as opções oferecem vantagens contábeis. Consulte a barra lateral Contabilidade para Opções.) Contabilização de opções Sob regras de contabilidade atual, desde que o número eo preço de exercício das opções são fixados antecipadamente, seu custo nunca atinge a PampL. Isto é, as opções não são tratadas como uma despesa, quer quando são concedidas ou quando são exercidas. O tratamento contábil das opções gerou uma enorme controvérsia. De um lado estão alguns acionistas que argumentam que, porque as opções são compensação e compensação é uma despesa, as opções devem aparecer na PampL. No outro lado estão muitos executivos, especialmente aqueles em pequenas empresas, que contestam que as opções são difíceis de valor corretamente e que gastá-los desalentaria seu uso. A resposta dos investidores institucionais ao tratamento especial das opções tem sido relativamente atenuada. Eles não foram tão críticos como se poderia esperar. Há duas razões para isso. Primeiramente, as companhias são requeridas alistar suas despesas da opção em uma nota de rodapé ao balanço, assim que os investors savvy podem fàcilmente figura custos da opção nas despesas. Ainda mais importante, os acionistas ativistas estão entre os mais vocais em empurrar as empresas para substituir o pagamento em dinheiro com opções. Eles não querem fazer nada que possa virar as empresas de volta na outra direção. Na minha opinião, a pior coisa sobre as regras contábeis atuais não é que elas permitem que as empresas evitem listar opções como uma despesa. É que eles tratam diferentes tipos de planos de opções de forma diferente, por nenhuma boa razão. Isso desencoraja as empresas de experimentar com novos tipos de planos. Como um exemplo, as regras contábeis penalizam as opções de opções indexadas e descontadas com um preço de exercício que é inicialmente definido abaixo do preço atual das ações e que varia de acordo com um índice de mercado geral ou específico da indústria. Embora as opções indexadas sejam atraentes porque isolam o desempenho da empresa de tendências amplas do mercado de ações, elas são quase inexistentes, em grande parte porque as regras contábeis dissuadem as empresas de considerá-las. Para obter mais informações sobre opções indexadas, consulte Alfred Rappaports New Thinking sobre como vincular o pagamento executivo com o desempenho (HBR, MarchApril 1999). A idéia de usar incentivos alavancados não é nova. A maioria dos vendedores, por exemplo, recebe uma taxa de comissão mais elevada sobre as receitas que geram acima de um determinado objectivo. Por exemplo, eles podem receber 2 de vendas até 1 milhão e 10 de vendas acima de 1 milhão. Tais planos são mais difíceis de administrar do que os planos com uma taxa de comissão única, mas quando se trata de compensação, as vantagens da alavancagem freqüentemente superam as desvantagens da complexidade. O Risco de Downside Se pagamento é verdadeiramente para ser ligado ao desempenho, não é o suficiente para entregar recompensas quando os resultados são bons. Você também tem que impor sanções para desempenho fraco. Os críticos reivindicam opções têm upside ilimitado mas nenhum downside. A hipótese implícita é que as opções não têm valor quando concedido e que o destinatário, portanto, não tem nada a perder. Mas essa suposição é completamente falsa. As opções têm valor. Basta olhar para as bolsas financeiras, onde as opções de ações são comprados e vendidos para grandes somas de dinheiro a cada segundo. Sim, o valor das outorgas de opções é ilíquido e, sim, o eventual pagamento é contingente no desempenho futuro da empresa. Mas eles têm valor, no entanto. E se algo tem valor que pode ser perdido, tem, por definição, risco de queda. Na verdade, as opções têm ainda maior risco de queda do que ações. Considere dois executivos na mesma empresa. Um deles é concedido um milhão de dólares em ações, eo outro é concedido um milhão de dólares no valor das opções de opções de dinheiro cujo preço de exercício coincide com o preço das ações no momento da concessão. Se o preço das ações cai drasticamente, digamos por 75. O executivo com ações perdeu 750.000, mas ela retém 250.000. O executivo com opções, no entanto, foi essencialmente eliminado. Suas opções estão agora tão longe sob a água que eles são quase sem valor. Longe de eliminar as penalidades, as opções realmente as amplificam. O risco de queda tornou-se cada vez mais evidente para os executivos como seus pacotes de pagamento passaram a ser dominado por opções. Dê uma olhada no contrato de trabalho Joseph Galli negociado com a Amazon, quando ele recentemente concordou em se tornar o COO e-tailers. Além de uma concessão de opção grande, seu contrato contém uma cláusula de proteção que exige que a Amazon pague até 20 milhões se suas opções não pagar. Poder-se-ia argumentar que fornecer essa proteção aos executivos é tolo do ponto de vista dos acionistas, mas o contrato em si faz um ponto importante: por que alguém precisaria de tal proteção se as opções não tivessem risco negativo? O risco inerente às opções pode ser minado, Através da prática de reapreciação. Quando um preço das ações cai drasticamente, a empresa emissora pode ser tentada a reduzir o preço de exercício das opções concedidas anteriormente para aumentar seu valor para os executivos que as detêm. Essa reapreciação é um anátema para os acionistas, que não têm o privilégio de ter suas ações retitulado. Embora seja bastante comum em pequenas empresas, especialmente aquelas em Silicon Valleyoption repricing é relativamente raro para gerentes sênior de grandes empresas, apesar de algumas exceções bem publicitado. Em 1998, menos de 2 de todas as grandes empresas retomaram quaisquer opções para suas equipes executivas de topo. Mesmo para as empresas que tiveram grandes quedas em seus preços de ações de 25 ou pior no ano anterior, a taxa de repricing foi menor que 5. E apenas 8 das empresas com declínios de valor de mercado de mais de 50 repriced. Na maioria dos casos, as empresas que recorreram a repricing poderiam ter evitado a necessidade de fazê-lo usando um tipo diferente de programa de opção, como discutirei mais tarde. Promovendo a Visão Longa É freqüentemente assumido que quando você amarrar compensação ao preço das ações, você incentiva os executivos a ter um foco de curto prazo. Eles acabam gastando tanto tempo tentando certificar-se de que os próximos trimestres resultados atender ou bater Wall Streets expectativas que perdem de vista o que está nos melhores interesses de longo prazo de suas empresas. Mais uma vez, no entanto, a crítica não resiste a um exame atento. Para um método de compensação para motivar os gestores a se concentrar no longo prazo, ele precisa ser amarrado a uma medida de desempenho que olha para frente, em vez de para trás. A medida tradicional que contabiliza os lucros fracassa nesse teste. Ele mede o passado, não o futuro. O preço das ações, no entanto, é uma medida voltada para o futuro. Ele prevê como ações atuais afetarão os lucros futuros de uma empresa. As previsões nunca podem ser completamente precisas, é claro. Mas porque os investidores têm seu próprio dinheiro na linha, eles enfrentam uma enorme pressão para ler o futuro corretamente. Isso torna o mercado de ações o melhor preditor de desempenho que temos. Mas o que dizer sobre o executivo que tem uma grande estratégia de longo prazo que ainda não é totalmente apreciada pelo mercado Ou, pior ainda, o que sobre o executivo que pode enganar o mercado por bombeamento de ganhos no curto prazo, escondendo problemas fundamentais Os investidores podem Ser os melhores meteorologistas que temos, mas eles não são oniscientes. Os subsídios de opção fornecem um meio eficaz para lidar com esses riscos: lenta aquisição de direitos. Na maioria dos casos, os executivos só podem exercer as suas opções em fases durante um período alargado, por exemplo, 25 por ano durante quatro anos. Esse atraso serve para recompensar os gerentes que tomam ações com ganhos de longo prazo, enquanto exigem uma penalidade dura para aqueles que não conseguem resolver problemas básicos de negócios. As opções de compra de ações são, em suma, a planta de incentivo de futuro, mais avançada, que mede os fluxos de caixa futuros e, por meio do uso da aquisição de direitos, eles os medem no futuro e no presente. Eles não criar miopia gerencial eles ajudam a curá-lo. Se uma empresa quer incentivar uma perspectiva mais perspicaz, não deve abandonar a opção de concessões, devendo simplesmente estender seus períodos de aquisição. 1 Três tipos de planos A maioria das empresas Ive estudado não pagar um monte de atenção para a forma como concedem opções. Seus diretores e executivos assumem que o importante é apenas ter um plano no lugar os detalhes são triviais. Como resultado, eles deixam seus departamentos de RH ou consultores de compensação decidir sobre a forma do plano, e eles raramente examinar as alternativas disponíveis. Muitas vezes, eles arent mesmo ciente de que existem alternativas. Mas tal abordagem de laissez-faire, como eu tenho visto uma e outra vez, pode levar ao desastre. As opções de forma são concedidas tem um enorme impacto sobre os esforços de uma empresa para alcançar seus objetivos de negócios. Embora os planos de opções possam assumir muitas formas, acho útil dividi-los em três tipos. O primeiro twowhat eu chamo planos de valor fixo e plansextend número fixo ao longo de vários anos. O terceiromegagrantsconsiste em distribuições de uma só vez. Os três tipos de planos oferecem incentivos muito diferentes e implicam riscos muito diferentes. Planos de Valor Fixo. Com planos de valores fixos, os executivos recebem opções de um valor predeterminado a cada ano ao longo da vida do plano. Um conselho da empresa pode, por exemplo, estipular que o CEO receberá uma concessão de 1 milhão anualmente para os próximos três anos. Ou pode amarrar o valor a alguma porcentagem da remuneração em dinheiro dos executivos, permitindo que a subvenção cresça à medida que o salário ou salário dos executivos aumenta. O valor das opções é tipicamente determinado usando Black-Scholes ou fórmulas de avaliação semelhantes, que levam em conta fatores como o número de anos até a opção expirar, as taxas de juros prevalecentes, a volatilidade do preço das ações ea taxa de dividendos das ações. Planos de valor fixo são populares hoje. Isso não é porque eles são intrinsecamente melhores do que outros planos, mas não porque eles permitem às empresas controlar cuidadosamente a remuneração dos executivos ea percentagem dessa compensação derivada de concessões de opção. Planos de valor fixo são, portanto, ideal para as muitas empresas que definem o pagamento de executivos de acordo com estudos realizados por consultores de compensação que documentam quanto os executivos comparáveis ​​são pagos e de que forma. Ao ajustar um pacote de remuneração de executivos a cada ano para mantê-lo em linha com outros executivos pagar, as empresas esperam minimizar o que os consultores chamam de risco de retenção a possibilidade de que os executivos irão saltar navio para novas postagens que oferecem recompensas mais atraentes. Mas planos de valores fixos têm um grande inconveniente. Porque fixam o valor de concessões futuras adiantado, enfraquecem a ligação entre o pagamento eo desempenho. Os executivos acabam recebendo menos opções em anos de forte desempenho (e valores de estoque elevados) e mais opções em anos de desempenho fraco (e valores de estoque baixos). Para ver como isso funciona, vamos olhar para o salário de um CEO hipotético que eu chamo John. Como parte de seu plano de pagamento, John recebe 1 milhão em opções de dinheiro por ano. No primeiro ano, o preço das ações da empresa é de 100, e John recebe cerca de 28.000 opções. Durante o próximo ano, John consegue impulsionar o preço das ações da empresa para 150. Como resultado, sua próxima concessão de 1 milhão inclui apenas 18.752 opções. No próximo ano, o preço das ações subirá mais 50. Johns Grant cai novamente, para 14.000 opções. O preço das ações dobrou o número de opções que John recebe foi cortado pela metade. (A exposição O Impacto de Diferentes Planos de Opção sobre Compensação resume o efeito das variações de preço das ações nos três tipos de planos.) O Impacto de Diferentes Planos Opcionais sobre Compensação Os valores das opções são derivados usando o modelo Black-Scholes e refletem as características de um Típica, mas hipotética empresa Fortune 500 o desvio padrão anual do preço das ações é suposto ser de 32, a taxa de retorno livre de risco é de 6, a taxa de dividendos é de 3, eo período de maturidade é de dez anos. Agora vamos olhar para o que acontece com Johns concede quando sua empresa executa miseravelmente. No primeiro ano, o preço das ações cai de 100 para 65. Johns 1 milhão de concessão fornece-lhe 43.000 opções, muito acima dos 28.000 originais. O preço das ações continua a cair no próximo ano, caindo para apenas 30. Johns concede saltos para quase 94.000 opções. Ele termina, em outras palavras, sendo dado um pedaço muito maior da empresa que ele parece estar levando para a ruína. É verdade que o valor de Johns existentes explorações de opções e ações irão variar consideravelmente com as mudanças no preço das ações. Mas os subsídios anuais são isolados do desempenho da empresa, da mesma forma que os salários são. Por essa razão, os planos de valores fixos fornecem os incentivos mais fracos dos três tipos de programas. Eu os chamo de planos de baixa octanagem. Planos de números fixos. Considerando que os planos de valor fixo estipulam um valor anual para as opções concedidas, os planos de número fixo estipulam o número de opções que o executivo receberá durante o período do plano. Sob um plano de número fixo, John iria receber 28.000 opções de dinheiro em cada um dos três anos, independentemente do que aconteceu com o preço das ações. Aqui, obviamente, há uma ligação muito mais forte entre remuneração e desempenho. Uma vez que o valor das opções at-the-money muda com o preço das ações, um aumento no preço das ações hoje aumenta o valor das concessões de opções futuras. Da mesma forma, uma diminuição no preço das ações reduz o valor das concessões de opções futuras. Para John, impulsionar o preço das ações 100 em dois anos aumentaria o valor de sua doação anual de 1 milhão no primeiro ano para 2 milhões no terceiro. Uma queda de 70% no preço das ações, pelo contrário, reduziria o valor de sua doação a apenas 300.000. Como os planos de número fixo não isolam o pagamento futuro das mudanças nos preços das ações, eles criam incentivos mais poderosos do que os planos de valor fixo. Eu chamo-lhes planos de médio-octano, e, na maioria das circunstâncias, eu recomendo-os sobre suas contrapartes de valor fixo. Planos de Megagrant. Agora, para o modelo de alta octanagem: o megagrant de montante fixo. Embora não tão comuns como os planos plurianuais, megagrants são amplamente utilizados entre empresas privadas e pós-IPO empresas de alta tecnologia, especialmente em Silicon Valley. Megagrants são o tipo mais altamente alavancado de concessão porque não somente fixam o número de opções adiantado, fixam também o preço de exercício. Para continuar com nosso exemplo, John receberia, no início do primeiro ano, um único megagundo de quase 80.000 opções, que tem um valor Black-Scholes de 2,8 milhões (equivalente ao valor presente líquido de 1 milhão por ano para três anos). Mudanças no preço das ações têm um efeito dramático sobre esta grande participação. Se o preço das ações duplica, o valor das opções de Johns salta para 8,1 milhões. Se o preço cai 70. Suas opções valem apenas 211.000, menos de 8 da aposta original. Disneys Michael Eisner é talvez o mais conhecido CEO que recebeu megagrants. A cada poucos anos desde 1984, Eisner recebeu um megagrant de vários milhões de ações. É a alavancagem destes pacotes, juntamente com os grandes ganhos no estoque Disneys durante os últimos 15 anos, que fez Eisner tão fabulosamente ricos. O grande trade-off Desde a idéia por trás das opções é ganhar alavancagem e desde megagrants oferecem a maior alavancagem, você pode concluir que todas as empresas devem abandonar planos plurianuais e apenas dar megagrants de alta octanagem. Infelizmente, não é tão simples. A escolha entre os planos envolve um complicado trade-off entre fornecer fortes incentivos hoje e garantir que fortes incentivos ainda existirá amanhã, especialmente se o preço das ações da empresa cai substancialmente. Quando vistos nesses termos, megagrants têm um grande problema. Olhe o que aconteceu com John em nosso terceiro cenário. Depois de dois anos, seu megagundo estava tão debaixo de água que tinha pouca esperança de ganhar muito dinheiro com ele, e assim, proporcionou pouco incentivo para aumentar o valor das ações. E ele não estava recebendo nenhuma nova opção de dinheiro para compensar os inúteis como ele teria se estivesse em um plano de vários anos. Se a queda no valor do estoque foi um resultado de má gestão, Johns dor seria ricamente merecida. Se, no entanto, a queda estava relacionada à volatilidade geral do mercado ou se o estoque tivesse sido sobrevalorizado quando John assumiu a responsabilidade de Johns sofrer seria perigoso para a empresa. Ele iria fornecer-lhe uma forte motivação para sair, participar de uma nova empresa, e obter algumas novas opções de dinheiro. Ironicamente, as empresas que mais usam megagrantshigh-tech start-upsare precisamente aqueles mais susceptíveis de suportar um pior cenário. Seus preços de ações são altamente voláteis, mudanças tão extremas no valor de suas opções são comuns. E uma vez que suas pessoas estão em alta demanda, eles são muito propensos a cabeça para pastagens mais verdes quando seus megagrants ir busto. De fato, o Vale do Silício está cheio de empresas megagrantes que experimentaram crises de recursos humanos em resposta a quedas no preço das ações. Essas empresas devem escolher entre duas alternativas ruins: podem reprovar suas opções, o que prejudica a integridade de todos os planos de opções futuros e atrapalha os acionistas, ou podem abster-se de reavaliar e assistir seus funcionários desmoralizados sair pela porta. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft e Sybase reajustaram suas opções nos últimos anos, apesar da má vontade que cria entre os acionistas. Como um executivo do Vale do Silício me disse, Você tem que repetir. Se você não, os funcionários vão atravessar a rua e reprice-se. Silicon Valley empresas poderiam evitar muitas dessas situações, utilizando planos plurianuais. Então por que eles não A resposta está em sua herança. Antes de se tornarem públicas, as start-ups consideram o uso de megagrants altamente atraente. As regras contábeis e fiscais permitem a emissão de opções com preços de exercício significativamente descontados. Essas opções de centavo têm pouca chance de cair sob a água (especialmente na ausência da volatilidade dos preços das ações criada pelos mercados públicos). O perfil de risco dessas concessões pré-IPO é, na verdade, mais próximo do de ações do que do perfil de risco do que geralmente consideramos opções. Quando eles vão público, as empresas continuam a usar megagrants por hábito e sem muita consideração das alternativas. Mas agora eles emitem opções de dinheiro. Como vimos, o perfil de risco das opções at-the-money em ações altamente voláteis é extremamente alto. O que tinha sido uma maneira eficaz de recompensar as pessoas-chave de repente tem o potencial para desmotivá-los ou até mesmo incentivá-los a sair. Alguns executivos de alta tecnologia alegam que não têm necessidade de oferecer produtos para atrair pessoas boas. No entanto, na maioria dos casos, uma concessão de número fixo (de valor comparável) proporcionaria uma sedução igual com muito menos risco. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review. What You Need to Know About Stock Options Note: Quantity pricing discounts will be reflected at Checkout, prior to submitting your order. When you place your first order on HBR. org and enter your credit card information and shipping address, Speed-Pay ordering is enabled. Speed-Pay is a service that saves the credit card details from your most recent purchase and allows you to re-use that card for future purchases. 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Bundle: A themed collection containing two or more items at a special savings. Note: Some of our products are available in other languages besides English, for example a Spanish PDF format means you will receive a PDF in the Spanish language. A security code is added protection against credit card fraud. It is a 3 or 4 digit number appearing on the front or back of your credit card. See examples below. Visa and Mastercard The security code has 3 digits and appears on the BACK of the card in the signature panel. American Express The Card Identification Number (CID4DBC) is a four-digit, non-embossed (flat) number that is printed on every American Express Card. The CID4DBC is ALWAYS located ABOVE the embossed (raised) account number on the face of the card. In some instances, the CID4DBC is located on the left side of the card, but is always above the account number. Some cards have a four-digit number embossed below the account number, but this is not the CID4DBC If you have a promotion code, please enter it below. This promotion code field is case sensitive so please type all capital letters. This product is intended for individual use only. To learn more about volume discounts for organizations and license opportunities for consultants, contact Lindsey. Dietrichharvardbusiness. org. Unable to locate your subscription account What You Need to Know about Stock Options - Stock Options Are Not All Created Equal Most of the companies Ive studied dont pay a whole lot of attention to the way they grant options. Their directors and executives assume that the important thing is just to have a plan in place the details are trivial. As a result, they let their HR departments or compensation consultants decide on the form of the plan, and they rarely examine the available alternatives. Often, they arent even aware that alternatives exist. But such a laissez-faire approach, as Ive seen over and over again, can lead to disaster. The way options are granted has an enormous impact on a companys efforts to achieve its business goals. While option plans can take many forms, I find it useful to divide them into three types. The first two151what I call fixed value plans and fixed number plans151extend over several years. The third151megagrants151consists of one-time lump sum distributions. The three types of plans provide very different incentives and entail different risks. Fixed Value Plans. With fixed value plans, executives receive options of a predetermined value every year over the life of the plan. A companys board may, for example, stipulate that the CEO will receive a 1 million grant annually for the next three years. Or it may tie the value to some percentage of the executives cash compensation, enabling the grant to grow as the executives salary or salary plus bonus increases. The value of the options is typically determined using Black-Scholes or similar valuation formulas, which take into account such factors as the number of years until the option expires, prevailing interest rates, the volatility of the stock price, and the stocks dividend rate. Fixed value plans are popular today. Thats not because theyre intrinsically better than other plans151theyre not151but because they enable companies to carefully control the compensation of executives and the percentage of that compensation derived from option grants. Fixed value plans are therefore ideal for the many companies that set executive pay according to studies performed by compensation consultants that document how much comparable executives are paid and in what form. By adjusting an executives pay package every year to keep it in line with the other executives pay, companies hope to minimize what the consultants call retention risk151the possibility that executives will jump ship for new posts that offer more attractive rewards. But fixed value plans have a big drawback. Because they set the value of future grants in advance, they weaken the link between pay and performance. Executives end up receiving fewer options in years of strong performance (and high stock values) and more options in years of weak performance (and low stock values). To see how that works, lets look at the pay of a hypothetical CEO whom Ill call John. As part of his pay plan, John receives 1 million in at-the-money options each year. In the first year, the companys stock price is 200, and John receives about 28,000 options. Over the next year, John succeeds in boosting the companys stock price to 150. As a result, his next 1 million grant includes only 18,752 options. The next year, the stock price goes up another 50. Johns grant falls again, to 14,000 options. The stock price has doubled the number of options John receives has been cut in half. (The exhibit The Impact of Different Option Plans on Compensation summarizes the effect of stock price changes on the three kinds of plans.) Now lets look at what happens to Johns grants when his company performs miserably. In the first year, the stock price falls from 100 to 65. Johns 1 million grant provides him with 43,000 options, up considerably from the original 28,000. The stock price continues to plummet the next year, falling to just 30. Johns grant jumps to nearly 94,000 options. He ends up, in other words, being given a much larger piece of the company that he appears to be leading toward ruin. Its true that the value of Johns existing holding of options and shares will vary considerably with changes in stock price. But the annual grants themselves are insulated from the companys performance151in much the same way that salaries are. For that reason, fixed value plans provide the weakest incentives of the three types of programs. I call them low-octane plans. Fixed Number Plans. Whereas fixed value plans stipulate an annual value for the options granted, fixed number plans stipulate the number of options the executive will receive over the plan period. Under a fixed number plan, John would receive 28,000 at-the-money options in each of the three years, regardless of what happened to the stock price. Here, obviously, there is a much stronger link between pay and performance. Since the value of at-the-money options changes with the stock price, an increase in the stock price today increases the value of future option grants. Likewise, a decrease in stock price reduces the value of future option grants. For John, boosting the stock price 10 over two years would increase the value of his annual grant from 1 million in the first year to 2 million in the third. A 70 drop in the stock price, by contrast, would reduce the value of his grant to just 300,000. Since fixed number plans do not insulate future pay from stock price changes, they create more powerful incentives than fixed-value plans. I call them medium-octane plans, and in most circumstances, I recommend them over their fixed value counterparts. Megagrant Plans . Now for the high-octane model: the lump-sum megagrant. While not as common as the multiyear plans, megagrants are widely used among private companies and post-IPO high-tech companies, particularly in Silicon Valley. Megagrants are the most highly leveraged type of grant because they not only fix the number of options in advance, they also fix the exercise price. To continue with our example, John would receive, at the start of the first year, a single megagrant of nearly 80,000 options, which has a Black Scholes value of 2.8 million (equivalent to the next present value of 1 million per year for three years). Shifts in stock price have a dramatic effect on this large holding. If the stock price doubles, the value of Johns options jumps to 8.1 million. If the price drops 70, his options are worth a mere 211,000, less than 8 of the original stake. Disneys Michael Eisner is perhaps the best known CEO who has received megagrants. Every few years since 1984, Eisner has received a megagrant of several million shares. It is the leverage of these packages, coupled with the large gains in Disneys stock during the last 15 years, that has made Eisner so fabulously wealthy. middot middot middot middot Excerpted from the article What You Need to Know About Stock Options in the Harvard Business Review . March-April 2000.Stock Options for Undiversified Executives Date Written: December 2000 We employ a certainty-equivalence framework to analyze the cost and value of, and payperformance incentives provided by, non-tradable options held by undiversified, risk-averse executives. Derivamos as linhas de Valor Executivo, os análogos ajustados ao risco das linhas Black-Scholes, e distinguimos entre valor executivo e custo da empresa. Demonstramos que a divergência entre o valor eo custo das opções explica, ou fornece insights sobre praticamente todas as questões importantes sobre a prática de opções de ações, incluindo: opiniões executivas sobre Black-Scholes medidas de opções tradeoffs entre opções, O processo de fixação de salários e as políticas de preços de exercício das opiniões dos investidores institucionais sobre opções e restrições de opções de compra de acções, políticas e decisões de exercício antecipado e a duração dos períodos de aquisição de direitos. Também conduz a reinterpretações de fatos transversais e tendências longitudinais no nível de remuneração dos executivos. Citação Sugerida: Citação Sugerida Hall, Brian J. e Murphy, Kevin J. Opções de Ações para Executivos Undiversified (Dezembro de 2000). NBER Working Paper No. w8052. Disponível em SSRN: ssrnabstract254013 NOM Cabeça de Unidade, Harvard Business School (e-mail) Soldiers Field Boston, MA 02163 Estados Unidos 617-495-5062 (Telefone) 617-496-4191 (Fax) Bureau Nacional de Pesquisa Econômica (NBER) 1050 Massachusetts Avenue Cambridge, MA 02138 Estados Unidos University of Southern California - Escola de Negócios Marshall BRI 308, MC 0804 Los Angeles, CA 90089-0804 Estados Unidos 213-740-6553 (Telefone) 213-740-6650 (Fax) USC Gould Escola de Direito